Le changement organisationnel

Le changement dans l'entreprise ne peut venir que d'une forme ou une autre d'organisation. On préfère aujourd'hui ce terme à celui de rationalisation, car la raison a pu trouver des solutions, mais elle l'a fait comme dans un laboratoire, sans prendre en compte les frottements de l'expérience quotidienne. Aussitôt qu'on applique des méthodes fondées sur la rationalisation, celle-ci produit des irritants. Dans la foulée des échecs de la rationalisation, plusieurs firmes de consultants se sont donné comme but de redonner un sourire à l'entreprise, en s'appuyant sur des séminaires et/ou des visites d'entreprises.
La rationalisation (ou mondialisation) néglige les individus pour les intérêts du groupe, alors que l'organisation s'appuie sur la personne pour redonner un sens à l'entreprise collective:
«Le changement personnel est au cœur du changement de l’entreprise. Le changement est un processus de vie naturel, mais il crée des peurs et appréhensions et nous résistons inconsciemment, nous accrochant au confort de ce qui est connu. Pour être véritablement efficaces, les leaders du changement doivent découvrir en eux-mêmes les attitudes et habitudes de pensée qui leur font répéter le passé et s’opposent à la découverte de nouveaux comportements, mieux adaptés à de nouvelles situations.»
Les leaders du changement doivent apprendre à aimer le changement et à le rechercher au quotidien. Pour ce faire, ils s'appuient sur une prise de conscience personnelle plus que sur une vision qui serait plus vaste mais qui ne les prendrait pas en compte. Il ne s'agit pas de prendre conscience de ses limites mais des possibilités qui peuvent venir du changement:
«La plupart des dirigeants croient que le changement signifie vision ou mise en œuvre. En réalité, le processus du changement débute avec la prise de conscience et a besoin d’être créé à partir de ce moment-là. C’est un processus à cycle complet, qui commence par la mise en place des meilleures conditions organisationnelles pour le changement, se continue par la définition spécifique des résultats désirés et s’accomplit dans la mise en œuvre.»
source: Changement organisationnel, Real Change Network
http://www.realchange.com/french/services/crosscultural.htm

On dirait une recette, mais tout ce qu'on prétend, c'est apporter une assistance, un conseil, un soutien. Ce seront toujours les intervenants eux-mêmes qui feront ou non leur bonheur dans l'entreprise. Ce qui nous est proposé est une approche typique des sciences humaines (qui s'appuie sur la dynamique de groupe, le changement personnel) plutôt que la science exacte de l'entreprise.

Organisateurs professionnels

Un organisateur professionnel est un consultant personnel qui offre une structure, des méthodes et des solutions permettant d’accroître la productivité, de réduire le stress et de vivre dans un environnement non chaotique.
source: Le site des Femmes d'affaires de Côtes-des-neiges/Notre-Dame-de-Grâce. Voir notamment, dans la section Entrepreneurs, Catherine Lilamand, Question de méthode, consultante à Montréal depuis 1995. Elle s’est donnée pour mission de contribuer à éclairer les gestionnaires dans leur prise de décision, grâce à la mise en place de méthodes de recueil et de traitement d’informations de gestion à l’interne (systèmes d’aide à la décision, en particulier tableaux de bord de gestion).
http://www.pleiades-cdn-ndg.com/

Christian Forthomme, détenteur d'un diplôme en «Consciousness Studies». Il intervient en particulier auprès d'entreprises françaises et américaines sur les thèmes du visioning, de l'empowerment, des stratégies de changement et de la responsabilité sociale de l'entreprise.
http://www.realchange.com/french/people.htm

Galilée Formation, une équipe de motivologues indépendants pour nous rappeler que la qualité des collaborateurs constitue la valeur d'une équipe. Quelques belles pensées: «Lorsque bien utilisé, le stress est une source importante d'énergie renouvelable et donne un meilleur sens à la vie.» (André Savard); «Qui développe son sens des priorités conserve son pouvoir et sa liberté dans toutes les facettes de sa vie.» (Solange Benoît).
http://www.gformation.com/

Concours Iris 2002 : Contribution au changement organisationnel
Le prix récompense des professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles qui ont contribué de façon significative à un changement organisationnel d’envergure.
http://www.rhri.org/iris/concours_iris.htm
http://www.rhri.org/iris/iris_gagnant_principale.htm

Extraland : comprenant notamment un annuaire de la gestion du temps avec des liens sur les ouvrages, articles, logiciels, etc., pertinents.
http://www.extraland.com/gdt/annuaire.htm#l'annuaire

Documentation

Michel Plante, «L’étude du changement organisationnel dans une perspective cognitive: enjeux et voies de recherche». Conférence présentée au 70e Congrès de l'ACFAS, le 1er mai 2001.
http://www.agora.qc.ca/reftext.nsf/Documents/Changement--Letude_du_changement_organisationnel_par_Michel_Lapointe

C.K. Prahalad et G. Hamel, The Core Competence of the Organization.
http://gerard.metrailler.net/documents/etudes/changement/core_competences.pdf

Critique de ce livre du point de vue politique
http://www.afsp.msh-paris.fr/activite/archives/2002/partistxt/rihouxextra.pdf

Histoire de cas: L'introduction du recyclage chez Renault
http://www.iae.univ-lille1.fr/project/mdp/btheque/g192.htm

Usine Paccar de Sainte-Thérèse, qui s'est vue mériter le prix Iris 2002 par une stratégie qui s'appuie sur la valeur ajoutée de la personne
http://www.rhri.org/iris/iris_gagant_paccar.htm

La théorie du changement organisationnel de William Ouchi

L'auteur poursuit des recherches en structure des organisations à l'Anderson School de l'UCLA. Il est surtout connu pour son ouvrage paru en 198: Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Les idées fondamentales des Japonais en matière d'organisation pourraient servir aux sociétés américaines. La base est la philosophie d'entreprise:
«Plusieurs méthodes existent pour faire émerger une philosophie. La plus connue consiste à faire interviewer tous les cadres supérieurs par une ou deux personnes qui vont ensuite devant l’ensemble du groupe faire un résumé des conceptions individuelles de philosophie, suivi de discussions aboutissant à un consensus. Une autre méthode consiste à faire s’exprimer les leaders charismatiques de l’entreprise, s’ils existent, sur les principes fondateurs de l’entreprise.
Une philosophie doit comprendre:
· Les objectifs de l’entreprise
· Les méthodes d’action
· Les contraintes qui lui sont imposées par l’environnement socio-économique.

La philosophie précise les fins, mais également les moyens:

· Les fins: les objectifs ne doivent pas comprendre que les objectifs financiers, et doivent être répartis selon qu’ils concernent les finances, la technique, le développement, etc., et quelque soit leur ambiguïté apparente. Dans une entreprise de type Z, les objectifs apparemment ambigus peuvent être compris de tous d’une manière subtile et complexe.
· Les moyens: la philosophie explique comment cadres et employés se partagent le pouvoir, comment sont prises les décisions, comment traiter avec les communautés locales, etc.
Enfin, la philosophie doit lier l’entreprise à son environnement le plus vaste, en précisant notamment ce qu’elle doit représenter dans l’économie et la société. Ainsi, pour Hewlett Packard, "les bénéfices sont la récompense accordée par le public lorsque la société apporte une véritable valeur."»
La philosophie d'entreprise peut être expliquée clairement, comme on le voit ci-dessus, mais l'essentiel est d'ordre pratique: pour William Ouchi, les individus japonais qui travaillent ne le font pas du tout dans le même esprit que les Américains, et c'est là la seule et unique raison de leur succès. Prenons l'exemple de l'emploi à vie. Du point de vue américain, ce n'est plus une réalité, on encourage même les gens à être polyvalents. Or au Japon, la polyvalence se vit à l'intérieur de l'entreprise:
«Au Japon, les hommes sont spécialisés dans la connaissance de leur entreprise, et sont facilement interchangeables au sein de l’entreprise, mais difficilement interchangeables entre entreprises. Les gens font carrière dans une seule entreprise, mais dans plusieurs spécialités.
Aux États-Unis et en Europe, les hommes sont spécialisés dans un domaine précis, et sont donc difficilement interchangeables au sein de l’entreprise, mais facilement interchangeables inter-entreprises. Une carrière se construit entre plusieurs entreprises, mais au sein d’une même spécialité. Cela entraîne moins d’efforts de formation, car il y a toujours une peur de voir la concurrence débaucher son personnel.
La force du système occidental réside dans la grande mobilité des travailleurs et la grande capacité d’adaptation.
La faiblesse du système occidental est due au fait que les travailleurs ne peuvent être intimement reliés les uns aux autres. Ils ne peuvent comprendre ce qui se passe au-delà de leur spécialité.»
La pierre angulaire de l'entreprise japonaise est l'intimité conjuguée avec la subtilité: «La théorie Z nous apprend la subtilité. Cette subtilité naît des relations individuelles ne pouvant faire l’objet d’action bureaucratique. Au Japon, le fil conducteur est l’intimité, laquelle tend à disparaître dans les pays occidentaux. Les sociologues affirment que l’intimité, par la capacité qu’elle apporte de donner et de recevoir par amitié, est un des ingrédients essentiels d’une société saine. Sa désintégration est un processus irréversible. Notre société a évolué de manière fantastique du point de vue de la technologie, mais les structures sociales n’ont pas encore réussi à suivre le rythme.»
Cette intimité est sensée donner un sentiment de sécurité à l'individu, qui se sent pris en charge par le groupe. L'amitié qui l'accompagne est sensée décourager les actions malhonnêtes, favorisant l'émergence d'une culture d'entreprise dont profitent les générations futures d'employés. Ceci est très différent du pacte tacite liant l'employé occidental à son patron: «La plupart des entreprises occidentales pratiquent l’inclusion partielle, sorte d’accord tacite passé entre l’employé et son employeur et stipulant que le lien qui les unit n’implique que les activités directement liées à l’aboutissement d’un travail donné.»
Justement, la première revendication des travailleurs occidentaux ne touche pas le salaire mais la possibilité d'avoir une vie privée bien séparée du travail! Selon une étude récente sur Les Canadiens au travail, la reconnaissance de ses besoins non professionnels constitue le principal déterminant de l'engagement du personnel à l'égard de son employeur, loin devant la rémunération, les avantages sociaux, la formation et l'avancement.
http://www.cnam.fr/depts/te/dso/lecture/ouchi.htm
\/" +@GetProfileField("Configuration Projet"; "bdDocsAssociesWeb_1"; "Configuration Projet") +"\/Documents/Entreprise--Lequilibre_entre_vie_privee_et_travail_par_Groupe-conseil_Aon

Le changement de société

Le changement organisationnel dans l'entreprise s'appuie sur le changement de l'individu: c'est lui qui doit s'accomplir et apprendre à vivre pour le groupe. Pourtant, si Kant a raison de soutenir que le mal est «radical», il n'a pas uniquement sa racine dans l'individu mais également dans la société. C'est donc également elle qu'il faut réformer, et d'abord en changeant les mentalités. Outre le modèle de réussite japonais, il faut envisager d'autres modèles pour apprendre, au nom de l'humanisme, à ne pas gérer que ce qui est rentable. Dans Hope's Edge, The Next Diet for a Small Planet, Frances Moore Lappé et Anna Lappé expliquent le fonctionnement de la Grameen Bank (en Bengali: la banque du village), qui ne prête qu'aux pauvres. Voici par exemple l'histoire d'une femme de 22 ans, qui travaillait 7 jours semaine et vivait pourtant dans une abjecte pauvreté dans le village de Jobra, au Bangladesh. Elle fabriquait des objets en bambou, qu'elle vendait à un prêteur qui lui fournissait le crédit nécessaire pour acheter le matériau de base. Le prix qu'elle recevait pour son travail couvrait à peine ses frais. On a pu calculer qu'elle payait en fait un intérêt de 10% par jour ou de 3000% par année. C'est ici que la micro-économie peut faire des merveilles: en prêtant un très petit montant d'argent à cette femme, on a pu la sortir de la pauvreté et lui permettre de développer son art dans des conditions viables.
Le principal problème des pauvres, quelle que soit leur origine, est qu'ils n'ont pas accès au crédit institutionnel, personne ne pouvant répondre pour eux. En leur redonnant cette possibilité, le professeur Yanus, fondateur de la Grameen Bank, a aidé des gens comme cette jeune fille: grâce à un prêt de 50 taka (27$), à un taux de 16% au lieu de 3000%, elle put en quelques mois établir une entreprise autonome, multipliant par 7 son revenu, et rembourser son prêt. Selon E. Laville, qui signe un article sur la question dans Utopies, la «banque du village» a réussi au-delà de toute espérance, puisque treize ans après sa fondation (1983), elle était toujours contrôlée majoritairement par ses emprunteurs et était présente dans plus de 33 000 villages sur les 68 000 que compte le Bangladesh, ayant accordé plus de 1,5 milliards de prêts. Si on a pu agir ainsi au Bangladesh, qui était tombé si bas – éprouvé par une longue guerre d'indépendance et des inondations dévastatrices – que les tenants de la «lifeboat ethics» conseillaient de l'abandonner à son sort, pour se concentrer plutôt sur les contrées moins défavorisées, que ne pourrait-on faire dans des contrées apparemment plus favorisées, en utilisant les mêmes méthodes de la micro-économie appuyée sur la solidarité et la confiance?
http://www.rdc.com.au/grameen/home.html
http://www.utopies.com/lettre/art4.html

Pour Mohammad Yunus, fondateur de la Grameen Bank, son organisation est une véritable jacinthe d'eau à l'intérieur comme à l'extérieur du Bangladesh (il existe des «banques du village» dans pas moins de 58 contrées). À la question de savoir comment il recrute ses proches, il répond qu'il n'a nullement besoin de critères de sélection. Il choisit ceux qui se trouvent être là car pour lui, tous les gens sont honnêtes. Dans un pays qui connaît le degré de corruption qui est celui du Bangladesh, ce discours est surprenant. En effet, Yunus est le premier à reconnaître que la corruption est omniprésente mais elle n'existe pas dans son entreprise. Pourquoi? Parce que l'on crée des conditions différentes. Chacune des personnes qui se présentent pourrait être cet intervenant de qualité, prêt à tous les dévouements: c'est le travail qui crée l'employé. Si un individu quelconque est rejeté par la Grameen, il deviendra un policier corrompu, par exemple; s'il avait été retenu, il serait devenu un bon employé de la Banque, dévoué à la cause des pauvres. Il se serait pourtant agi de la même personne. En effet, les êtres humains sont comme des bonsaï. Je suis un très grand arbre, un arbre géant, mais étant planté dans un petit pot, je deviens une petite chose. C'est la faute du pot, naturellement. Et celui-ci représente la société dans son ensemble. Le pot est la chose importante. Je pourrais grandir s'il existait un espace pour m'accueillir. En ce sens, nous sommes tous des bonsaï.
\/" +@GetProfileField("Configuration Projet"; "bdDocsAssociesWeb_1"; "Configuration Projet") +"\/Documents/Solidarite--Paraboles_agricoles_par_Josette_Lanteigne